编者按：本文来自微信公众号“混沌大学”（ID:hundun-university），作者：混沌大学，36氪经授权发布。
施密特去做谷歌董事长时，他以为：至少会给我准备一个宽敞明亮的办公室，我过去也是一个大公司的CEO。结果发现，根本连个位置都没有给他。
你的办公室的布置有什么特点？
谷歌的这些创新机制，是不是今天这么牛了以后才有的？
授课老师｜混沌大学预备领教赵若宇
编辑 |雨热
创新应该是未来企业最应该具备的能力，今天我想与大家伙儿一起来分享谷歌的进化创新。
你是否会有这样一个疑问：谷歌这么大的一个企业，市值在全球数一数二，分析它对我们有意义吗？我们可能还处在创业型的公司，甚至活在生死线上，谷歌的一些机制是否适合我们？
其实，之所以跟大家伙儿一起来分享谷歌的创新，是因为谷歌的创新正是源于它在初创期形成的机制。
这种初创期的机制一直延续至今，并使谷歌一直保持非常强的创新能力。
所以，谷歌虽然在今天如此巨大，但它的很多做法和底层逻辑依然对我们有效。我们就从这里开始说起。
创意虽是“大师”的专利但由思想碎片而来
谷歌创新的底层逻辑是什么？
要想清楚这样的一个问题，如果只站在企业的角度是非常之难的。我们可能需要拉大尺度，用长焦距的视角才行。
先跳离创新，然后跳离产生这个创新的工作组，甚至跳离这个城市，回到整个人类社会去看。
带着这样的探索精神，我非常有幸撞到了一本书，正好在用长焦视角看人类的创新。这本书叫《伟大创意的诞生过程》，作者史蒂文·约翰逊号称科技界的达尔文，他研究了1400年到今天这六百年间，影响人类最大的200项伟大创新的底层逻辑。
这些创新可以放进一个矩阵里：
上边是市场行为，创新是为了赚钱，一般来说发生在企业；
下边是非市场行为，并不是要拿出去卖的，可能发生在实验室、研发机构。
左边叫个体，能够理解成封闭式创新，可能是一个科学家，也可能是一个实验室或院所；
右边叫网络，是开放式创新，把观点拿出去跟其他观点碰撞，然后生发出新的观点。
我们看看这六百年的演变有些什么规律。
在1400年到1600年这二百年，创新最多的发生在区域3，就是非市场的个体创新。那时候信息不够发达，甚至城市都不是特别发达，所以创新是那些创意大师的专利。
到了1600年到1800年这二百年，下边非市场的两个区域的创新数量远远超过上个二百年。
而市场行为为了赚钱，做的创新依然很少。
到了1800年至今的这二百年，整体的创新数量比过去翻了数倍，下边的非市场行为的创新依然比市场的创新要多。
而且，区域4的网络、开放式的创新，比封闭式的创新要多很多。这是一个特别现象，它的创新是最多的，远远多于其他三个区域。
这给我们什么启示呢？接下来，我们大家一起揭秘这六百年的4条核心规律：
l启示1：关于创意本身
我们对创新理解的是什么？是灵光乍现，还是汗流浃背的辛苦耕耘？史蒂文·约翰逊的答案，都不是。
创意虽然是热爱创造的人的专利，但它是一个个思想碎片相互拼接、跟着时间的推移慢慢生发而来的。
大家回看过去人类的很多创新，比如万维网，居然用了10年的时间。一开始它根本不是想构造成这个样子，而是欧洲的核子实验室为了促进同事之间的思想交流，无意间搭的一个机构，然后慢慢地就生发成今天的万维网。
l启示2：关于创新发展的过程
创新的过程究竟是什么样子的？
创新是各种不同的创意相互碰撞、相互嫁接，甚至发生变异和错误的过程。
很多创意之间原来看着可能毫无关系，最后却生成了新的东西。比如我们今天用的育婴箱，居然是源于小鸡的孵化器。所以，创新是创意不断生发拼接的一个过程。
l启示3：关于创新的管理
什么样的机制有利于激发创新？这位作者研究表明：
创意往往是在“失控”的状态下发生的。
它不是人为去管控的，而是让那个创意肆意地流淌，然后互相碰撞，甚至会发生错误，最后可能产生很多影响人类的巨大创新。
l启示4：关于创新的环境
什么样的环境有利于创新？这对我们的企业特别有意义。
如果去看全球哪个城市创新力最强，大家会发现诸如硅谷、深圳，这样的城市有什么特点？外来人口特别多，多元化的人特别多，各种各样专业的人特别多，而且大家在这儿都有特别强的创新精神。
环境开放、包容、多元，交流频繁，跨界思想激烈碰撞、拼接，越有利于创新。
创新四个要素与组织要素的关系是什么？
创意的人正是员工，创意生成的过程是流程，创意的管理方式是机制，环境基本就是组织的文化。
就让我们用这个创新的模型，去回看、解构谷歌的创新。
他本来带着创意而来结果被你办公室的气势吓没了
l员工（创意）
先从员工的角度入手，看看这一驱动谷歌创新的因素。
如果大家看过《重新定义公司》这本书，会有一个印象深刻的词，就是创意精英。谷歌特别在乎招聘这样的有创意精神的人。
对创意精英的要求，我罗列了非常多的词条。大家看看哪条咱们具备，哪条咱们不具备，也可以用这些标准去评价一下你的员工。其实，很多要求是非常之高的。
谷歌提出了这样的要求，那么谷歌几乎所有的管理行为，都是为了激发这些创意精英。
比如它要求，管理者最重要的事是招聘。接着，你把这人招来之后，他不归你管，而是在组织内部可以自由流动，选择自己最喜欢的任务。
管理者做的事情就是给这些创意精英创造最好的环境，让他们感受到这个工作的意义，然后激发他们的激情，最后帮他们成功。
你们可以在这里停一下，回想一下我们的企业，对待员工的态度是什么？是要求员工服从，还是要求员工要努力工作，还是需要员工发挥创造力和激情？
作为管理者，你的角色是管理员工，还是为员工创造成功的条件？
大家想想，管理、服从的思想，可能是100年前的思想了吧。所以善友教授说，组织是一个生命体，员工不再是工具，而是目的本身。当我们把员工当成目的本身之后，组织要做的事情就是激励激发每个人。
我想借用谷歌工程与基础设施部负责人Bill的一句话来总结，他说：“我的角色就是人际关系的粘合剂，连接器，众多观点的聚合器，我从不做观点的独裁者。”大家体会一下。
l流程（过程）
一想到流程，你脑海中涌现出的是什么样子？它是不是应该有一个严密的步骤，然后每向下走一个步骤可能要经过批准？
可我们要讲的谷歌的流程，却是最不像流程的流程。
如果把一个创意的生长过程分成三个核心阶段，大致可以分成：萌芽阶段、成长阶段、摘果阶段。
这每个阶段，要解决的核心问题是不一样的。
在萌芽阶段，你的使命就是激励激发更多的创意产生。这就得让多元的员工自下而上地都参与到创新的过程中。
在成长阶段，最重要的是让观点充分自由地流动，互相去拼接嫁接，然后产生变异。
在摘果阶段，你把资源分配给谁、分配给哪些对组织最有价值的创新，是要解决的问题。
我们大家可以按照这个流程，看一看谷歌的做法：
在摘果阶段，谷歌这样的创意爆棚的组织，创意太多了，所以资源一定要投放于对组织最有效的。
比方说项目成熟到一定阶段，可以进入谷歌X的实验室，然后进行孵化。同时呢，对于那些无效的项目，有一个机制叫大扫除，会把它们清除出去，然后把资源投放给最有价值的项目、能够改变全世界人的项目中。
所以，一个好的项目想活下来，可能要经历一系列的过程。比如你要宣讲好，要有人跟随，然后得用运行数据说话，如果数据表现不好也会死掉。如果数据反馈了，你不快速迭代也会死掉。
在谷歌，一个创新留下来是非常困难的。
l机制（管理）
它是怎么激发这些创新的呢？我跟大家伙儿一起来分享5条：
1. 20%的自由时间
今天很多企业还在使用考勤制度，希望员工永远在工作状态中。但是从创新的角度，很多创业都是在闲暇的时间产生的。
谷歌提供20%的自由时间，希望员工有机会将他脑子里的灵感拿出来与不同人碰撞，产生更多有价值的火花。
2. OKR工作法
对比OKR和KPI的，我觉得是很重要的。
KPI基本源于控制思想，每个员工每年要跟公司谈，希望降低自己的KPI；而公司呢，则拼命要员工把KPI提高。所以几年前有一篇文章说绩效主义害死人，它毁了索尼。
那OKR更多是什么？它强调由下而上，期望大家能够基于目标，去找寻正确的事，激励人心，有自驱力。
很多企业用过OKR但用得不好，其实并不是这工具不好，很重要的原因可能是你的组织管理基础跟OKR不太匹配。
3. 70/20/10原则
70%的资源配置给核心业务；
20%的资源配置给新兴产品（原有业务的新业务）；
10%的资源投在全新的产品上（全新的、看起来十分疯狂的创意）。
4.开放平台
大家会发现谷歌，其实营造的就是一个开放式的生态，这样会连接更多的创新资源。谷歌为这些创新资源赋能，然后这些创新资源回过来又会推动谷歌整个创新生态的发展。
同时，它跟高校、外部各个研究机构有非常好的连接，每年可能投几百个科研项目，也会请最卓越的科学家来谷歌来度假。
一面是把外面的好的思想引进来，另一面推动谷歌与外部建立联系。
大家知道熵增的理论，封闭系统必死，只有开放性的系统才能把这个能量耗散掉。
5.败得漂亮
有些项目确实就是不成功，谷歌也鼓励“快速失败”。
谷歌+是为对抗Facebook的，但经过努力，它的日活最多也就5000万，虽然对别的企业已经不错了，但对谷歌来说是无意义的，于是决定把谷歌+关掉。
关掉，最重要的是从这个失败的项目里吸收经验，比如有些衍生技术可以留下来用到别的产品中，同时社交产品可能积累了丰富的用户和营销经验。
所以，大家会发现，它不是控制，而是保证那些好的创意能获得合适的资源。
l文化（环境）
先给大家看看谷歌的苏黎世办公区。它什么都像，就是不像办公室。
比如，它有高尔夫球场，有海洋馆，有咖啡厅，有冥想室，有台球，还有一个特别酷的——滑梯，可以从三楼直接滑到一楼。
为何需要把办公室装成这个样子啊？其实背后是有它的学问的，创新的产生跟环境有很重要的关系。
环境要轻松，要好玩，让员工快乐，然后可能激发员工非常多的创意产生。同时，这个环境能够激发不同的人在一起去交流。
看了以后，大家有没有做一个决定，回去要把自己的办公区重新改造啊？
当施密特去做谷歌董事长的时候，他以为怎么也得给我准备一个宽敞明亮的办公室吧，我过去也是一个很大公司的CEO。结果发现，根本连个位置都没有给他。
那么，你的办公室的布置是什么特点？那个最好的位置都给了谁？是不是老板还是一个巨大的办公室，然后员工进到那办公室以后，马上就心生敬畏？他内心本来可能是带着创意去的，结果那个创意被你办公室的气势给吓没了。
我觉得谷歌的环境也是它内在理念的外在呈现。
我希望把那些原来非常散的点放到组织的要素中，你们可以对照这些要素，去琢磨它背后的底层逻辑，拿这个底层逻辑再重新思考我们自己的创新。
一个组织的意识水平不可能超越领导者意识的发展阶段
为了让大家对谷歌的创新更有感觉，我想分享一个小案例。
这个案例非常老，在谷歌创业没多久的时候，创始人拉里·佩奇无意间在谷歌搜索一个词条，出现了相关的广告。他发现，这个广告和他搜索的词毫无关系。
拉里·佩奇相当愤怒。如果在你的企业，你的创始人看到了这样的情景，一般会怎么做？大骂？召集员工开会，表扬、批评、批斗？
但是，拉里·佩奇没有这么做。他们内部有个公告栏，他就把那个广告打印出来，贴到了上面，什么也没说。
然后有一位同事——今天是谷歌人工智能的负责人——看到这件事之后，觉得确实不太好，跟谷歌的使命完全不相称。于是他召集了几位同事，一起利用休息时间创造了一个算法，然后，这个算法成了谷歌搜索引擎广告的最重要的底层逻辑……
这样的一个过程没有人去控制它，也没有一个严格的流程，创意都是自发从下面产生的，结果给谷歌带来非常大的利益。
所以，这些创新是不是谷歌今天这么牛才有的啊？其实不是，他们的创新机制真的是延续了当年早期创业的状态。
早期他们引进了一位特别牛的这个CEO，但特别难得的是，CEO没有带去成熟企业的管理做法，而是静静去观察这些创意精英们在怎么创新，然后更多地去顺应他们的工作方式，来建构谷歌的管理模式。
好，最后，让我们跳出来，看看这样一些问题带给我们的洞见和启示，我们回去可以做些什么。还是围绕刚才的四个核心维度：
l真正把员工当最重要的资产
l对传统组织进行改造
今天互联网最典型的组织是强中台，然后有非常多的独立小单元。
效率和创新某种意义上是一对矛盾，管理可能就是扼杀创新的。所以我们今天的组织要去审核二者，做好彼此的平衡。你该不会是可以削减一些“成绩”？
l有创新机制
在企业里，你的新业务是不是归于一个非常成熟的老业务部门？如果是这样的机制，新业务很难获得足够的资源，成功率非常低。
很多企业对新业务的考核机制，会停留在创造非常多的销售收入和利润，这其实有悖于这种新业务的成长。
很多年前我常讲一个故事，有一个部门为了开发一个新业务，一共花了大概2000万美金，最后这个新业务被证明失败。
按照过往的经历，负责人就给CEO写了一封辞职信。结果CEO的回复非常经典：我已经为你付了2000万美金的学费，我怎么能让你走呢？
CEO是要把那个人叫过来跟他算账吗？不是。这句话其实就是体现了这个组织对创新失败的包容。他是想透过这次失败去提炼背后的规律吧，这可以为其他的创新所借鉴。
l发展有利于驱动创新的文化
我给大家一个评估模型，对照这两个维度，评估你的组织文化在哪个象限：
一个维度是灵活和自由，还是稳定和控制；
另一个维度是关注内部与整合，还是关注外部和差异。
按照谷歌的做法，要想激发创新，这个组织应该建构的文化是偏向于灵活和自由，偏向于外部导向和建构差异化的。
所以，你的组织的核心价值观里，应该有这样的词：开放、多元化、自由，鼓励冒险等等。
l领导者意识进化是组织进化的前提
最后，我觉得一个企业长成什么样子，某种意义上就是这个创始人的内在理念的外延。
组织高层和所有者的世界观，决定了这个组织的高度。一个组织的意识水平是不可能超越领导者的意识发展阶段的。非常根源的部分，可能就是创始人和高层的意识进化。
如今的疫情，给很多行业以巨大创伤，同时也让很多事情变得非常清晰。你们可以反思一下，我们创业，我们做管理，我们建构今天的组织，底层的假设究竟是什么？基于这些假设，我们的底层逻辑是什么？
我们的那些假设和底层逻辑是何时诞生的，是基于什么样的经验？那些基本的假设的环境还在吗？如果那些环境都不在了，那些假设可能就需要改了。（完）
