原标题：封面故事｜QQ20岁：企鹅“大哥”大了
来源：中国企业家杂志
在喜新厌旧的互联网世界，QQ经历困境又都化险为夷，获得新生，诞生20年后仍然拥有超过7亿月活跃用户，放眼全球，也没有其他产品能做到。时间已经证明QQ的成功，也只有看懂QQ，才能看懂腾讯。
2008年5月12日下午，腾讯负责QQ数据的人在内部RTX（腾讯通）上反馈，四川地区的QQ在线用户突然减少了很多。腾讯39号员工朱达欣向我们回忆起那个下午，“我们一开始以为是网络断了，或者其他原因，后来才知道，地震了”。
当天晚上，腾讯内部很多QQ群都在讨论同一个话题：我们能做些什么？有人说做寻人启事的留言墙，有人说想办法联系里面的群众。第二天一早，各部门讨论的会议纪要就已经整理完毕，邮件发送给管理层，“老板什么都没说，你们赶紧弄吧”。
汶川地震是朱达欣第一次意识到，“原来我们能做一些事情。之前QQ跑得太快了，很多人没意识到腾讯有什么社会影响力”。上亿个QQ号背后，是一个个鲜活的用户，QQ慢慢的变成了人们日常生活的一部分，增长的数字越大，腾讯的责任就越重。
这个用户增长是现象级的。“如果把QQ后来的数据用时光机提前告诉我，我们都不敢创业了。”腾讯主要创办人张志东给腾讯写下第一份商业计划书时，为QQ定的第一个“五年计划”是在线人数突破1万，实际上两年内这个数字就达到了100万。
张志东跟我们说，“有传言我们当时建立了很牛的架构，不做任何变化就能支撑QQ过亿在线用户，纯属乱说。我们根本没预料到中国互联网会是一条指数式发展的曲线。”
有时候QQ的名气比腾讯本身还大。腾讯3号员工徐钢武告诉我们，“公司上市前大部分人都不知道腾讯，但如果你问QQ，他们都知道。”
2019年是QQ上线20年，在很长时间里，QQ等于腾讯，腾讯就是QQ。在决定腾讯命运的很多决定性时刻，QQ都起到了关键作用。
我们找到了很多腾讯早期员工，有些人开始拒绝采访，后来改变主意，有些人此前从未接受过媒体采访。这中间还包括腾讯主要创办人，几位腾讯前十号员工，腾讯第一个后台，第一个校招生，第一个设计师，第一个博士等等。当下庞大的腾讯，从来都不缺这种“第一”。
但如果QQ没能活下来，或者腾讯倒在任何一次难关面前，这些第一都没有一点意义。20年前，QQ是腾讯的全部身家；10年前，QQ是腾讯的核心产品。我们想知道，现在QQ是什么？这样的一个问题，即便是很多腾讯人，也未必能说清楚。
腾讯理应在QQ身上收获很多经验和教训。在3Q大战之前，腾讯经历过数年常胜时期，它依靠QQ成功进入诸多领域，不断获胜的同时掩盖了问题，危机最终全面爆发。9.30变革前的两三年里，腾讯股价节节攀高，内部同样一片乐观，然后它猛然抬头，才发现形势已经大变，危险重重。
腾讯已经21岁，经历过很多潮起潮落，同样的一个坑，为何会跳进去两次？当《中国企业家》将这样的一个问题抛给张志东的时候，他想了一会，自言自语地说：“是啊，为什么呢？”
黑格尔说，人类从历史中学到的唯一教训，就是无法从历史中吸取任何教训。
采访当天，张志东带我们前往他的办公室，它位于腾讯滨海大厦49层，这个楼层有专用的电梯、接待员和安保。在这家5万人的公司里，从这里开始就从另一方面代表着腾讯的顶层，权力巨大威严显赫。
但一路上看到张志东的腾讯员工，并没有躲着领导，而是主动凑上来打招呼，“Tony回来啦”，“老板要去哪”。他们脸上呈现出的并非敬畏神情，更多的是亲切和尊重。
很多早期员工觉得，QQ对腾讯来说不只是一款产品，它也是基因和信念，当它放在那里，大家就会觉得踏实，有一种历史的传承，“就好像Pony（马化腾）一直在公司，或者Tony虽然退休了，还在我们身边”。
即使回归产品层面，在喜新厌旧的互联网世界，QQ多次经历困境而获得新生，诞生20年后仍然拥有超过7亿月活跃账户，就算放眼全球，也没有其他产品能做到。
时间已经证明过QQ的成功，它不需要歌功颂德。但只有看懂QQ，才能看懂腾讯。
“这人怎么对产品的要求这么多”
腾讯第一间办公室（复原版）屋内场景。来源：被访者在OICQ发布第一个版本那天，半夜两点多，腾讯7号员工吴宵光在打包软件，徐钢武在调试后台，马化腾却在电脑前“捣鼓那个网站”。
那是马化腾在腾讯做的第一个网站，页面由他自己制作。当时国内流行一句话叫“海外存知己，天涯若比邻”，马化腾把这句话放到页面上，然后在两句话中间加了一根蜡烛，想把两边的字体都“照亮”。“一般人放个蜡烛就OK了，结果Pony花了大半个小时”，按距离远近，给每个字调整出不同的亮度。
徐钢武笑着对《中国企业家》说，“那时候我就觉得，这人怎么对产品的要求这么多。”
从OICQ时代的几个人小团队起，腾讯就在硬抠使用者真实的体验的路上越走越远。腾讯很早就有专门的使用者真实的体验部门。吴宵光2003年从金山挖来唐沐，组建腾讯CDC（用户研究与体验设计中心），后者一手设计出QQ界面上星星、月亮和太阳的等级划分。
对于重点产品，马化腾都会与设计负责人进行讨论，给设计稿提意见。qq.com（腾讯网）做过一次重要改版，前后经历大半年时间，修改了上百稿，马化腾每个月都会挑一个下午，跟唐沐进行讨论，诸如调字间距、设置区块大小和字体颜色等，逐个过一遍。
如果不是马化腾参与并最终拍板，这次改版阻力会非常大。唐沐说，“qq.com一定会跟我跳起来，因为每次调整都有些广告不见了，广告收入可是真金白银，你说减个广告就减，你是谁？”
后来唐沐离开腾讯去小米，负责智能硬件业务。小米发布路由器时，在微信里做过一个病毒式传播。唐沐转发朋友圈后不到二十分钟，就接到了张志东的微信，“Tony说这种病毒式营销对朋友圈可能有害，小米路由器是个好产品，不需要用这种方式”。又过了十分钟，唐沐被拉进一个微信内部工作群，群里正在讨论朋友圈应该怎样规范病毒式传播。最终，那条朋友圈发出一个小时后，微信封掉了这个链接。
“腾讯做产品是以使用者真实的体验为最高判断标准，就算我是这个（小米）营销的负责人，当使用者真实的体验的大旗插在那，我也得认。”在唐沐十年的腾讯工作经历中，当内部产生争议时，只要牵扯“使用者真实的体验”四个字，“就像突然搬出圣经或者红宝书，很多人一看，好像是这样的，那咱们别干了”。
2005年前后，很多游戏公司想在腾讯投广告，曾李青专门跟市场部强调要做审核，拒绝不正规的游戏公司。朱达欣告诉《中国企业家》，“有时候广告部会心惊胆战地先问一下，老板，这家公司新成立的，你看能不能让它投一下。”
曾经有家卖药的公司一直在百度投广告，效果很不错，后来百度涨价，那家公司找到腾讯要追加投入，想在QQ上一天要两条Banner广告位，被曾李青直接拒绝。
早年间腾讯的团队文化，是高度信任的，沟通平民化，人际关系相对简单，几个创始人无论有任何问题，都可以相互批评PK。
曾李青作为COO，通常会支持增加公司收入，张志东的态度很明确，如果收费影响使用者真实的体验，他都会反对，但是反对有时并不管用。马化腾作为CEO，需要在公司利益和使用者真实的体验中做平衡，然后下最终决定。但无论开会时大家争吵多厉害，总办最后都会对外给出统一的口径，其他人也会遵守执行。
徐钢武告诉我们，“事后Pony还是会在内部讲，在什么事情上，Tony很坚持用户价值，反对做什么。”这是腾讯创办者们希望传达给每个员工，并得以保留的优秀传统，也被张志东总结进他“发光的产品人”的理念中，倡导员工应该不唯上，专注于用户价值。
在事关用户体验和公司收入的时候，这些创始人也常在总办会上发生争吵，如果吵不出结果，还可以吵第二次，“Pony的个性比较愿意听不同意见，让大家有更多互动”。
但也有马化腾“一意孤行”的时候，2003年马化腾就想做游戏，他是四国军旗的发烧友，觉得市面上的产品体验都不好。“当时我是反对的，QQ用户涨得很疯，同事们已经全力以赴，没空去做市场上已经有的产品。”
吵完一轮，张志东没有吵赢马化腾，两人达成妥协，决定抽调三个人试试。第一个版本出来后，张志东玩了几分钟就改变主意，“Pony是对的，IM跟对战小游戏之间有很多创新空间”。
腾讯近几年有个传统，在年底给优秀产品评奖，“名品堂”是最高奖项之一。有次QQ内部开玩笑说应该给QQ补一个名品堂，因为以前所有业务都是行业第一，但那会公司没有这个奖。马化腾听到后自豪地说，就算（QQ）是名品堂，你们也没机会，应该是我上去领奖。
“干不成，我就要走人了”
赛格科技园腾讯第一间办公室，现在被改造成“腾讯起点”。来源：被访者2019年3月富途上市后，创始人李华和腾讯老同事吃过一次饭，席间马化腾让他分享上市的心得。李华讲了富途路演途中的一个故事。高盛是富途的主承销商，高盛负责富途项目的董事总经理是李华的湖南老乡，有次他在路上半开玩笑地问李华，“你一个湖南大学的毕业生，被我们一群剑桥、牛津和哈佛毕业的人服务，是什么感觉，有没有想过为什么是我们来服务你？”
李华一时语塞，说大概是自己运气好。过了几天，他闲聊时又问李华同样的问题，那次李华说，“我知道了，你们的确在牛津、剑桥这样顶级的学校里接受了最好的商科教育，但你们忘记了一件事，我在这样一个世界上最牛逼的商学院里面读了8年，它的名字叫腾讯，而且我经历了完整的实战训练。”
“这不是鸡汤，腾讯的经历让我在创业时拥有了‘上帝视角’。”当这位腾讯18号员工面对《中国企业家》说出那段故事的时候，语气有些颤抖，“我一直是比较热血的人”。
在腾讯的8年，改变了李华的人生，后来在创业中遇到问题时，他往往会想，“Pony、Tony、Martin怎么思考决策”。富途发展到今天，“规模上最多相当于腾讯在03年的情况，再往后走，我依然能从这段经历中找到答案”。
腾讯的初创团队，论学历不如同期回国的硅谷精英，也没有雄厚资金的加持，但QQ却在一场又一场战争中获胜并越跑越快。
徐钢武的理由非常技术视角：当时微软和移动这些大公司的人，不会做这样的事，或者看不起这样的事，“在会做这些事的人里，我们能力最强。Pony他们做产品，我们做后端技术，前端的小光（吴宵光），这些人当时都是一流的”。
即便面对微软这种国际巨头，QQ也能取胜。当时吴宵光直接领导QQ，他在采访中将MSN称作很好的对手，“我们一开始有些担心”。但他很快发现，很多MSN想做的事情，都需要总部决定，微软中国团队的动作非常缓慢，“它根本就不看中国，我们看不到你一枪、我一枪的战斗，后来就不担心了”。
腾讯内部有个邮件讨论区，当时很多员工担心MSN入华，IE绞杀Netscape（网景）的结果会在腾讯身上发生，马化腾回复邮件说，QQ跟浏览器不同，用户在上面沉淀了关系链，它的迁移没那么容易，不会像工具那样可以被随时替代。这也是很多腾讯员工第一次听到“关系链”和“用户粘性”的说法。
不过，在吴宵光看来，相较于MSN这个对手，QQ空间与51的对决更加艰难，“毕竟对手是一个纯粹的创业公司”。2006年庞升东带领的51.com（简称51）让QQ空间吃到过不少差评。
腾讯此前的后端技术积累都基于窄带的IM产品，特点是短消息、小数据量，面对图片时代的SNS产品有些力不从心。与51竞争期间，大量用户反馈QQ空间很慢，腾讯只好在排队界面设计了一个小游戏，让等候登录的人有事可做，减少用户流失。
吴宵光告诉《中国企业家》，为了改善使用者真实的体验，腾讯花了很大精力做相册，“相册应该是我们决胜的地方”。现任腾讯公司副总裁、QQ负责人梁柱这样形容当时的紧张局面：“Martin（刘炽平）盯着他们（空间），说做不成就要下课。”当时来了好几拨人优化QQ空间都失败，汤道生奉命来到QQ空间的时候，跟姚星一起配合。
两个人都背负着巨大压力，“Dowson（汤道生）跟姚星说，如果你弄不了，咱俩这次干不成，我就要走人了”。
9.30变革后，汤道生成为CSIG（云与智慧产业事业群）总裁，腾讯技术工程事业群（TEG）总裁卢山在内部说CSIG和TEG的合作，是把命交给对方，“真的是这样，如果当时他（汤道生）不信任姚星，不把这个事搞定，结果真的不好收拾”。
“你作为架构师，本来就是专家，这样的一个问题解决不掉，那你能证明啥？”QQ一位早期员工告诉我们，架构部曾经有几名员工，帮QQ做驱动优化，失败后渐渐淡出公司，“没做成功就都走了”。
QQ让腾讯形成了靠打仗锻炼人才和筛选领导者的传统。
张志东说，“QQ是在腾讯历史上培养出最多技术人才、业务人才和管理人才的团队。”服务过这个产品的很多人，后来都成为腾讯不可或缺的人才。当初吴宵光拿下多场硬仗，最终被提升为高级执行副总裁，他后来带出过很多优秀的“将领”，其中就包括汤道生。而那个曾担心自己走人的汤道生，历经多年考验，也成为现任总办成员。
提到那段故事，张志东告诉我们，“05年Dowson（汤道生）加入腾讯，我们最早想让他来做腾讯的内部云，后来他去QQ空间那边救火，一救就不回头了，从一个技术大牛变成CSIG总裁。”
打硬仗能锻炼队伍，胜利者也更有说服力，腾讯愿意重用能打胜仗的人，现任几位CVP和总办高管，都是用战功证明过自己的人。成王败寇体现着商业竞争的残酷性，作为领导者，当你失败时，并不是个人的失败，代价可能是整个公司错失良机。
外部竞争能让大公司保持危机感和战斗力。腾讯397号员工王莹说，3Q大战时期，是多年来腾讯内部最齐心的时刻，“氛围特别好，整个公司最有激情”，无论在不在QQ团队，腾讯都有大量员工加班支持公司迎战360，“你说要什么资源，就立刻给你”。
QQ空间当时是腾讯重要的舆论阵地，负责“将事实和公司的行为解读传达出去”。
总办给QQ空间下发过一封邮件，经过中间各级负责人的转发处理，仅仅一小时后业务侧就已经执行完成。“当时Pony还回邮件说，QQ空间真给力。老板可能觉得这么多年公司没白养，一句话大家都干活去了。”
这是典型的战时动员状态，略去繁文缛节和中间流程，整体像个体一般高速运转，目的只有一个，就是要赢。虽然不能常规化，但却能体现一家公司的战斗力。
在那场可能决定腾讯命运的战役里，管理层连续三天把自己关在公司里，随时开会，随时决策。后来腾讯司庆日那天王莹见到马化腾，发现他的脸胖了，“我问Pony是胖了？他说不是，几天没睡好肿的。”
“怕我们有富二代心态”
2007年QQ团队的办公室场景，挂着供员工娱乐的“共享”健身圈。摄影：邓攀2001年腾讯依靠SP业务赚到第一桶金，大概有1000万元。“老板从来没赚过那么多钱，拿到后激动得不知道如何花”，有钱之后，腾讯开始大规模对外招收工程师。
腾讯214号员工徐琳当时刚进公司，“Pony经常和员工强调二次创业的概念”，他说QQ是腾讯的第一次创业，接下来的增值业务（QQ秀）是二次创业，“其实是怕我们有富二代心态”，现在看来有些好笑，但这些钱对幼年腾讯来说已经算“巨款”。
无论是马化腾还是张志东，最初都无法想象，腾讯这家风雨中飘摇的“小作坊”，走到今天市值超过4000亿美元，员工数超过5万人的规模。
张志东告诉我们，早期加入的同事，面试者都会感受其气场，“他是那类人，我们才会选择他”。对他们的激励就是用户喜欢，而不是管理者的奖励。“Pony如果拍拍他肩膀，颁个奖，这个鸡血能打上三个月？但这种人只要看到用户喜欢，鸡血就能一直给自己打下去，有些人天生就喜欢这样的事情。”
早年间中国的网络环境并不稳定，经常因为机房出问题，或者光纤被挖断，服务器就宕掉了。发生故障的时候，“我基本不用打电话，直接回公司就好”，因为相关同事肯定已经到公司讨论解决方案，张志东只要跟大家碰一下，方案有没有改进空间，怎么发公告，怎么修补就可以了。
当时团队通宵不睡或者做到半夜三四点是常态，也没有加班费概念。QQ如果出现问题，大家会立刻聚在一起，不管白天黑夜，解决完产品问题才解散休息。
徐钢武曾经在PC上做过一个统计图，每分钟画一个点，显示有多少人在线，全天24小时乘60分钟，形成一张曲线图。一般的情况下这张图的曲线是平滑的，有固定的高峰和低谷。只要出现异样形状，“跳水了，掉下来了”，就一定出现了故障。
“大家每天都要看很多次这个图，如果他们离开公司，几个小时看不到这个图，心里就不舒服，一定要找台电脑看。发现有异常，他们会立刻赶回公司。”张志东告诉《中国企业家》。
那段时间工作非常辛苦，很多人没事就去电脑上看那条曲线有没有震荡，“过节回家也要看，大家都是很开心的状态”。
这种创业心态，是QQ早年间从竞争者中脱颖而出的重要原因。
OICQ第一稿产品设计诞生在小白板上，张志东拿起笔画了一会，设计出几个协议，团队就开始执行。当时马化腾的想法非常多，而且是夜猫子，经常给团队提出很多想法。
张志东对马化腾提出的需求，反应非常直接，“到我这里，先扔掉一半（想法）”，早期带宽资源不够，不能同时完成很多需求，张志东砍完需求后，再跟两个开发讨论。结果也往往是他们先答应，然后做的时候再扔掉一半，最后只剩下四分之一的需求。
“他们不会告诉我，我也不会告诉Pony，Pony也不会大发雷霆，为什么把东西都丢掉。”1999年时，腾讯只有几个人，每天中午大家一起吃饭，有任何问题就碰一下。
腾讯在1999年春节前发布OICQ的第一个版本，春节后已经有接近100人在线。几位老板说，大家赶紧再多下点，冲到100去。目标完成后，团队还专门定了个外卖，吃披萨来庆祝。
最初腾讯很缺钱，为了养活OICQ，公司里很多人都要做些赚小钱的项目，比如设计个网页，一个项目大概有五六千元收入，马化腾和许晨晔两个人做了很多网页。最困难的时候，员工待遇也没受影响，几位创始人都将自己的工资减半，从5000元降到2500元。
曾李青做市场营销出身，很善于鼓舞大家情绪。“最开始一直都是Jason给我们画饼，以后保证你什么什么，过的多好多好，这些困难都不算什么。”徐钢武说。
腾讯早期做寻呼通的时候，很多次都是马化腾在台上跟客户讲PPT，技术人员在下面写代码，甚至系统做好的时候，徐钢武还在写代码，那会都是边做边解决问题。
张志东说，早年间腾讯的技术团队是被逼着进步，“不进步就会死掉”，用户在高速增长，公司资金有限，腾讯买不了太多服务器，必须把设备性能发挥到极致，“让公司的钱多撑一会，在资金流断之前，有足够时间找到商业模式”，当时技术团队是在跟时间赛跑。
QQ跑的有多快？当时的CTO张志东曾预测过它的用户增速，很快就被证明不靠谱，“然后他又说了一个，很快再次被证明不靠谱，（实际增速）每次都超过他的目标”。张志东最开始的预测是5年后有1万在线用户，徐钢武就按照这个预期来写的后台架构。
“后来把我害得要死！”徐钢武谈到这段经历时哈哈大笑。QQ的增速远超过所有人想象，早期每2个月用户量就要翻倍，发布仅两年同时在线人数就突破100万。
腾讯面对的是互联网历史上前所未有的疯狂增速，理应买更多更好的服务器，但腾讯没钱。“开始只有一个很破的机器”，徐钢武被迫不断修改架构，几乎每个星期都要优化一次程序，这个修修补补的过程持续了很久。
千禧年前，业内有个出名的难题是，Linux系统如何支持1万个同时连接，也就是在当时，腾讯已经默默做到了一台很差的机器能带动10万在线用户。
当年MSN入华，“很多人觉得微软财力雄厚，我们肯定完蛋”，后来腾讯计算了双方的架构成本，微软维持一个在线用户大概需要几美金，一个注册用户大概需要1美金，QQ的成本跟它相差两个数量级，“只用大概1%的成本，就能达到同样的体验，我一点都不怕它”。
“老板你该不会是操心得太早了”
腾讯大厦2009年8月落成之前，一直租用深圳市南山区科技园飞亚达大厦。摄影：邓攀腾讯在成长过程中面临的很多危机，都与QQ有直接或间接关系。
腾讯成立时的主业是卖寻呼系统给客户，2000年手机价格逐渐下降，年轻人开始抛弃BB机，寻呼台纷纷倒闭，这中间还包括腾讯不少客户。本来腾讯做OICQ的初衷是给寻呼台增加一些呼量，算是附送服务，但用户涨得很快。
“主业遇到危机，幸亏副业冒了出来”，那段经历强化了几个创始人的危机意识。张志东告诉我们，马化腾在找到可持续的商业模式方面非常有危机感。
腾讯依靠SP盈利的时候，马化腾就向增值业务部门强调，公司命脉不能被SP拿走，一定要做自己的支付渠道。2003年腾讯开始切换渠道，只接受Q币支付购买，王莹还记得QQ秀的收入从高峰期每天七八十万元，直接跌到十万元。
大老板的危机意识，让她印象深刻。无论是51，MySpace还是人人网，即使行业第二第三跟腾讯的差距很大，马化腾和刘炽平也会充满警惕。“有时候我们都觉得，老板你该不会是操心得太早了，我们真没觉得对方那么可怕。”
实际上老板们需要时刻保持危机感。张志东用微软的例子类比腾讯的境遇，当初微软面临转型压力，“Office和Windows利润太好，当你日子太好的时候，收入数字增长太容易的时候，就是你变迟钝的时候。”
有早期员工说，张志东是总办领导里最积极“唱衰”QQ的人，他经常敲打团队，让他们不要躺在成就上毫无作为，而是多想一想有没有新机会，因为“我觉得QQ活不了那么长时间”。
很多新业务做不做，都要由总办会解决。吴宵光告诉我们，一般最重要的就是马化腾、张志东和曾李青三个人的意见，“很多时候是Pony决定做，Tony反对，他是管资源的，怕这个东西没那么多资源”。
在腾讯过往的21年发展历史中，马化腾常说自己如履薄冰。即便是在胜利的时刻，领导者同样需要应对时代的变化。
腾讯上市前后，曾经召开过一次三四十人规模的会议，讨论是否要继续围绕QQ这个IM产品做重点投入。当年的主流是新浪、搜狐代表的门户模式，或者谷歌百度代表的搜索业务，像腾讯这种以IM产品为主体的公司，没有可参考的对象。
QQ虽然有很多用户，但当时赚钱不多，五位创始人之间也产生过分歧，有人支持以QQ为核心不变，有人主张大力投入新的独立业务。讨论的结果很明显，前者获得了胜利，2005年腾讯实施第一次大型组织架构变革，马化腾提出“在线生活战略”，腾讯开始围绕QQ转型多元化。
QQ自身也面临过转型困境。很多早期员工认为，QQ最艰难的时期是向移动转型。2013年初，QQ开始大量对外招收iOS开发，同时很多做PC客户端的人都被命令转向移动，王莹看到身边很多同事的艰难转型，“让一个做了十几年PC开发的人去做手机端，这很痛苦的，但团队必须切一半人调头做这个事”。
2011年前后，无线部门的手机QQ因为架构带来的内部协同等问题，在微信赛马中输给张小龙的广研团队。2012年架构调整，殷宇接手整个QQ团队，继续跟微信竞争，在随后两年时间里，QQ和微信保持着比较平行的增长曲线，直到2015年春节微信的红包活动。
殷宇在春晚前一个月，才知道微信要做红包营销，“我心里一沉说，转折点到了”。春晚红包帮微信在二三线城市砸下重炮，“下沉用户全部打通，网络效应马上出来，雪球越滚越大”，微信的用户数据曲线大幅上扬，DAU超过QQ并且差距越来越大。
“我们面临的危机，是转折性的，”他在《中国企业家》的采访中怀着复杂情绪提起那段历史，“如果2010年手机QQ没有划出去，也能做起来，但腾讯可能会失去现在的微信。”
我们问殷宇，如果QQ赢下内部战争，腾讯是不是会输掉外部战争。他的回复简单直接，“不会输，但不会像今天这么好。即使没有微信，我们也能打败小米。手机QQ还是能拿到那张船票，但它是一张不完美的船票。”
微信给了腾讯重新定义社交产品的机会，微信随后做的朋友圈、公众号和移动支付，都是非常大的创新，殷宇说，如果它们都在QQ内部做，可能会碰到很多问题。
长久以来，QQ背负着巨大的历史包袱。
“能不能帮我们做个五彩斑斓的黑”
2015年的QQ团队办公场景。摄影：阿灿腾讯早期员工有个清晰的概念区分：QQ是即时通讯，QQ秀是增值服务，QQ空间是社交产品，QQ游戏是互动娱乐。狭义上的QQ，只是第一个，IM是产品部门，其他都是业务部门。
吴宵光说，“业务部门都希望把它们放在QQ上，能拉很高流量，产品部门肯定希望越少越好。”中间存在着旷日持久的博弈关系，重要业务一定要最高层来把握，那日常需求呢？
有段时间腾讯内部流行一句话，叫“插根扁担都能开花”，无论什么新业务，只要放到QQ上导流，肯定能做起来。“关键是这个扁担朝哪插？”曾经QQ是腾讯唯一的流量入口，界面上的图标价值连城，每个图标都由唐沐来安排设计，“有不少业务线轮流来公关，说我们那个图标能不能显眼一点，我的能不能放在谁谁前面”。
腾讯为增值服务出过很多彩色钻石，比如红钻和绿钻等，“后来业务发现颜色是稀缺资源，当有新业务的时候，已经没有颜色可挑了”。有个部门绞尽脑汁，找来问唐沐，能不能帮他们做个黑钻，但是这个黑又能体现出五彩斑斓的感觉，唐沐笑了起来，“五色斑斓的黑”。
有个例子能侧面看出QQ导流的重要性。早年间腾讯很多团队，升职最快的员工都是跟即通部门（QQ）对接的人，“综合能力强，要懂所有业务，能讲清楚需求，又能抱大腿，协调所有资源，为业务带来流量和价值”。
徐琳负责QQ秀时，曾经为了图标几毫米的高度差，和QQ部门沟通过很久，“高一点，多显示一点，就能多卖一些”，她知道那不是最好的使用者真实的体验，但她坐在那个位置就要去争取，“当然管QQ的人，也有责任捍卫用户价值”。
多位早期员工说，腾讯集合全公司之力推广微信的时候，“拉了所有部门的中干大力推广，这是以前从没发生过的事情”。QQ团队帮忙推广时，每次回复拉新数据的邮件，都要抄送给腾讯总办。
QQ在成长期面临的最大问题，是服务器都不够用，公司也没太多钱，只能压缩和控制成本。而腾讯有钱之后，处理很多问题的方式都不一样，在微信和朋友圈服务器需求猛增的那段时期，刘炽平在内部表态说，公司不会控制投入，要支持微信的发展。
很多伴随QQ成长的早期员工，看到微信起来后，都觉得QQ以前的包袱太重。它肩负着全公司的收入压力，有时不得不牺牲自己的用户价值。徐琳说它“就像大哥一样，忍辱负重让家庭能走下去，弟弟妹妹带起来，大哥养了一身病”。
有老员工说，“以前什么都是要靠QQ带，给一个入口，给一个星星吧，业务线天天抱大腿。其实QQ成了一个公有部门，虽然没有营收压力，但负担特别重，大家都说，一个业务只要在QQ上有个入口，就稳了。”
甚至当微信起来后的一段时间，QQ仍然肩负重任，“QQ是一个神圣的东西，不是那么容易随便（改）动的。QQ如果丢掉基本盘，微信要是没接住怎么办。”殷宇说。
2014年中，微信月活跃账户数已超过4亿，但殷宇领导QQ提出年轻人战略时，内部仍有很多人并不认可，“觉得QQ还是覆盖全人群的产品，不能只做年轻人，QQ传文件很牛，办公场景不能丢”。
QQ不但是腾讯成长的基石，也是第一款“国民应用”，还背着巨大的历史包袱。QQ好的功能更新，用户不会在网上表扬，但“有些功能调整或取消后，我们几亿用户，很多人用了十几年，总有人不习惯，然后一堆人在论坛上骂我们”。
直到2015年微信的用户增速与QQ拉开明显差距后，QQ身上的重担才明显减轻，能够做更多新的尝试。9.30变革后，梁柱刚接手QQ的时候，向团队下令，微信都有哪些基础的IM功能，全部画一张表格交上来，哪个QQ没有或者做的不好，“跟着老师学”。
从“大哥”，到某些功能以微信为师，本身就是QQ卸下重担回归正常的表现。在《中国企业家》采访梁柱的前一天，QQ刚推出微信小程序的版本，用户在微信里能用它查看QQ消息，如果要回复信息，则会跳转到QQ客户端内。它是梁柱为QQ的未来寻找更多可能性的一个尝试，很多微信用户，也有查看QQ消息的需求，“微信是个大平台，10亿的月活，看看能不能从中间拉回来一点用户”。
现在QQ推出的很多新功能，都是为了形成自己的特色，让用户在微信与QQ之间做选择的时候，多一个选QQ的理由。梁柱说，“你心里知道在这个阶段，很难颠覆微信，但至少三年以后不好说。”
QQ自我转型的经历，对后来的很多互联网产品，都有借鉴作用。
它的未来在哪里？“QQ最危险的时候还没有到来”，张志东坚持认为QQ要找差异化，如果和微信长得一样，并不会有足够的生命力。在这样的一个过程中，它还要处理很多历史包袱，“很多养家糊口的关系，企业的耐心，管理团队能不能放得下，不要被那么多包袱所限制”。
QQ的第一个客户端版本出自吴宵光手中，建议在他那里变成了一连串产品需求：聊天体验做得更好，程序更快，语音不要卡，表情更复杂，多人聊天更顺畅，QQ群更好用，“这么多人，这么多年，其实还是在做聊天的事情。IM除非有重大技术突破或者平台迁移，不然还是做好基础功能，别自己把东西做烂了。”
“他们可以找到更合适的道路”
2015年的QQ团队的办公区娱乐设备已经增加了桌游，角落里随处可以见到企鹅公仔和行军床。摄影：阿灿很多年以前，有个盲人团体派代表找到QQ，说那次改版忘记了加“热键”。盲人也经常聊QQ，他们的操作方式是，记住敲击键盘几次，焦点会移动到哪个按钮上，然后按回车键启动功能。那次QQ改版没注意到这点，调整了所有的“热键”顺序，整个QQ聊天界面被全部改变，“对于盲人用户来说这就是灾难”。
后来盲人协会带着唐沐去一个盲人用户家中，体验他们使用QQ的方式，那个盲人坐在窗户前，桌子上摆着一个键盘，主机在下面，“他就对着窗户打字，手速超级快，协会告诉我，他在用以前的版本聊天，你们升级之后他连这么一点乐趣都没有了”。
“我是真的错了，”那件事让唐沐对QQ产生很多敬畏感，对它的用户覆盖度有新的认识，“这么多用户在用，自己做的QQ要有社会责任感。”
腾讯强调本分做事，张志东用下棋做比喻，“围棋里有一个本手，所谓本手就是这个棋堂堂正正地下，不要老想着速胜，欺负对手的棋力。与本手对应的叫做欺招或者骗招，对手看不出来，你就很快把他打败了，这种不适合腾讯。”
在腾讯发展的早期阶段，收入压力很大，有段时间QQ的产品体验比较糟糕，做了很多业务导向的妥协。比如QQ卖过靓号，做过QQ行业务，有段时间用户不付钱甚至没法免费申请QQ。
张志东把这些尝试称作“当年的小团队在找不到商业模式时的挣扎”，是没有盈利时腾讯单纯的求生欲，“这些都是很危险的歧路”，幸运的是SP业务和QQ秀及时出现，避免了腾讯在错误的路上越走越远。
一路走来，QQ做过很多优秀的业务，也做过勉强甚至“粗鲁”的尝试。比如为了把QQ跟搜索结合，曾在界面上生硬地放搜索按钮，在那个场景显得很不自然，只是因为腾讯要做，就放一个东西上去。
什么是好的整合，什么是粗暴的嫁接，判断经常根据业务表现或者收入规模来决定，QQ历史上走过的很多弯路，都与此有关。
在PC年代，用户的离开成本比较高，容忍力较强，无论是QQ还是几大门户，都有很多滥用产品的冲动。有很多功能被硬放上去，占据好位置后，然后收割红利。在当时整个中国互联网界普遍存在这种透支使用者真实的体验的情况。
腾讯也一直在与这种惯性较量。吴宵光说腾讯的文化比较坦诚，核心价值观是正直，强调正面面对问题，而不是抗拒和否定问题，“Pony和Tony大家都是，能跳出来审视和反省自己的基因”。
外部竞争也会加速这个修正问题的过程。吴宵光会说QQ与MSN的那场战斗是一件好事。以往QQ在商业利益面前，有时候要把使用者真实的体验往后放，“有竞争对手，我们就能顶业务部门的需求”，QQ会说MSN哪点做得好，如果自己使用者真实的体验很差的话，就没法跟对方打。
“以往广告全压过来，你什么都做不了，现在用户说MSN很干净，口碑很好，内部就有博弈和平衡了。”有外部竞争，公司内部战斗力就会更强，腾讯经历OICQ、MSN和51等多场大战后，团队有明显进步。
打胜仗的好处不言而喻，吴宵光觉得团队的自信心明显增强，“因为你打了很多场仗都赢了，士气比较高，大家会觉得我们总能赢”。任何一个组织在胜利后高涨的士气下，总能趁势解决很多问题，而不需要依靠流程和KPI拉动组织前行。
QQ确实经常胜利，似乎只要有它，腾讯总能赢。但常胜不可能没有代价，这会无形中让人放松警惕，3Q大战就是最典型的教训。当腾讯围绕QQ进入一切领域，还能取得多次成功后，整个团队的自信会向自负边缘滑动。
吴宵光说，“内部团队也很嗨，什么事情都想自己干，不愿意给外面做。”那些因为不断胜利而被掩盖的内部问题，往往都会在外部环境骤变时，集中爆发。
对于3Q大战，马化腾后来说过一个比喻，腾讯就像房间里成长的大象，变大后动一下就会碰到旁边，完全没意识到自己已经不是一个小动物，大象要承担更大的责任。这是QQ给腾讯带来的一次宝贵教训。
很多腾讯人都认为，假如没有那件事，腾讯可能要碰到另一件事才会转变。当腾讯发展到那个阶段，靠自己改变已经很难，每个人的立场不同，涉及到具体利益时，依靠内部自己“踩刹车”几乎不可能。
所有的变革，当矛盾到不可调和的程度，不得不解决的时候，才最容易说服大家。而处理问题的办法，在未来很可能会异化成“麻烦制造者”，必须换个办法解决掉它。
如果说3Q大战让腾讯从封闭走向开放，那么过于开放，又可能变成不思进取。一个有活力的组织，不能躺在红利上，需要不断革新自己，腾讯最近的两次组织架构调整，无一不是如此。
而经历过QQ年代的耳濡目染，很多离开腾讯的人，都会把腾讯好的企业文化和价值观带到自己的公司，徐琳说，在事先不知情的情况下，“我定的公司价值观里有两点，跟腾讯新的价值观直接重合了。”
张志东强调坦诚面对问题，面对同事和自己，团队气氛反而会更加单纯。“早期我们不仅只关注业务、市场、收入好不好，还有比较多时间跟同事聊天吃饭，他在成长中或者生活中遇到什么困惑，都可以找我们聊聊天。”
他得知李华创业的事情后，专门找他吃饭，提醒他注意信息和数据安全，不要因为安全问题导致客户敏感信息泄露，“那很可能会让富途直接挂掉”。当时李华兼着CTO很多事，张志东觉得不行，向他推荐了现任的富途CTO。
当我们找到张志东希望其接受媒体采访时，他说自己离开腾讯管理层多年，不再接受外部采访，让我们跟公司公关部门对接。采访完成后，我们问他，为什么还是答应跟我们聊。
张志东回答说，“QQ20年了，一个产品能做20年不容易。它像老大哥一样努力工作，帮助弟弟妹妹发展，为整个腾讯做出了巨大奉献，也给中国用户带来很多网络的乐趣。我想给这些老同事们说声感谢，也希望未来10年，他们可以找到更合适的道路。”
