编者按：本文来自微信公众号“乱炖营销”（ID：Luandunyingxiao），作者高燕，36氪经授权发布。
内外部环境一直在变化，所以我们看战略不能只看中长期，还要每年都去看，年初要知道往哪走，到年底要达到什么目标。今天我们来炖炖B2B企业的年度营销规划怎么做。
年度营销规划，用英文来描述它，就是StrategicMarketing Planning，有两个关键词：Strategic和planning。
我们往往在做年度营销规划的时候，直接从计划开始做起，即做一个复杂的表格，里面填充的内容庞杂且无序，可能一年也就做表的时候看一次。
其实一个完整的B2B年度营销规划，必然要有战略目标、分析目标、策略分解和计划落实几个层面的，没有前面的战略，就难说目标的精准性和可执行性；没有精准的目标，就无法匹配适合的策略；最后做出来的落地计划，就被放在了电脑的犄角旮旯里。
一、战略目标：怎么衡量目标算实现了？
年度营销规划的起点从战略开始。战略又分成几个层面：总体战略，业务别战略、职能别战略；时间维度上有第一年战略、三年战略等。
一个公司创立的时候就要有战略，落实到每一年都需要有战略性目标。比如今年要往哪走，指的就是必须有一个基于战略的可衡量的目标。所以我们的年度营销规划始于战略目标。而要制定一个目标，需要满足SMART原则。
比如，某家公司的其中一个年度目标：打造雇主品牌。
请问用什么来衡量这个目标算实现了？
首先这句话很不明确，雇主品牌是企业一辈子都要做的事，每一年都要做，那么明年的目标与往年有什么不一样，需要体现出来。
那么明年的雇主品牌怎么做？定向覆盖十所学校？再进一步就是覆盖十所学校的哪些学生，那要达到什么目标？招来多少管培生还是实习生？
所以目标一定要具体，否则在执行过程中就很难衡量结果。
从另一个角度来说，覆盖十所学校，招来多少学生都是能够量化的目标。但如果明年的目标只是先去影响这十所学校的学生，而不是具体的招聘人数，那么这个雇主品牌就变成定性的目标。
此时就要想办法把它变得相对量化可执行，那就要一些关键的具体行为，比如明年在目标院校中举办十场招生说明会，在招生说明会上做什么样的事情，以达到这个目标。
当然除了具体、可衡量，还需要仔细考虑相关性，即雇主品牌在企业内部要怎么做？明确的截止时间是何时等。
二、分析目标：内外部分析的几个模型
有了战略目标之后，就要看目标能不能实现，怎么实现，需要先做一些研究分析工作：
（一）内部分析，你的资源够不够？
1.内部分析-资源
内部分析首先得分析资源的充分性，比如每家公司的市场预算都是不同的，一般来说由于行业的不同，市场预算要占到营收的4%-20%。因为公司在不同的发展阶段，投入产出比是不同的。
市场预算里当然包括我们的活动成本、传播成本等。除了明年的市场预算之外，是否需要人员的选拔和招聘？有哪些需要助力的地方等都需要提前做多元化的分析。
2.内部分析-历史数据
历史数据要看，这一点特别重要。我每年都会把过去一年的成交数据调出来，看成交的数据中市场占比、销售占比，老客户占比、新客户占比，不同行业占比，以及不同地区占比。
我们要知道数据从哪来的，公司的收入构成是怎样的。我要知道这些构成：区域别、部门别、产品别、行业别，这些数据都要去看，(其实我非常希望底层的销售数据能够反过来完善我们的目标客户画像，不过现在很多公司都还没有这个水平)
历史数据分析完了，很简单，我就想知道两个事情，第一是我们的业务成交规律。另外一点，是明年的潜在增长点有可能在哪。这就是我们内部分析，数据是撒不了谎的。
所以做市场的人，有些公司为什么每年10月份就开始营销规划做准备，就是因为要不断收集数据，要和各大区的负责人聊，和产品部门聊聊，今年哪好、哪不好，哪些是超出我们意料的好，哪些是出乎意料的差。
每个公司都会根据历史数据来分解下一年的销售指标，销售指标进入到各大区，或不同业务部门后，一定要去跟业务人聊：今年你们要实现这个目标，准备怎么做？
业务一线看得见炮火的人，一定比我们更了解市场。我们要知道他们计划这些收入从哪里来，有哪些行业客户和标杆可以包装，这样才可以把力气使在一个地方。
我们的营销策略在制定过程中，还有一个区域市场策略。华北、华东、华南等地区的发展策略是有差异的，因为每个区域的市场成熟度都不同，所以这个策略里要包括区域的市场目标和市场策略。
3.内部分析-产品规划
从整个公司产出到交付的角度来讲，产品研发是要跑在前面的，它每年要先计划明年会发展到什么阶段。
所以我们的内部分析除了业务数据，还要了解明年的产品规划，要对产品规划有一个清晰的roadmap，明年每个月、每个季度，产品都会实现哪些关键功能，哪一个产品线/产品逻辑的故事能够讲完整了，这点很重要。
因为所有的B2B企业，我们做的都是基于产品的解决方案，解决方案本身就是一个故事。要对外讲一个什么样的故事，怎么讲这个故事，是我们沿着整个产品开发的路径，等待产品开发完成时，必须要做的事情。
4.内部分析-公司整体发展战略
目标的确定一般都需要和老板进行“打架”和“讨价还价”，当然我们一般也打不赢老板。但是“打架”的过程却很重要，因为在这样的一个过程中才能不断与老板达成共识。
所以我们在向上对齐公司目标之后，就要做一个对整体目标的分解，落地到市场方面，这时要考虑的是，我的目标要定哪些，才能够支撑公司的目标实现？
如果明年营收要增一倍，我们就要思考：我自己的投放量要做什么动作，在关键节点上的转化率要提升多少，才能支撑这个目标的实现。
当然对于市场工作而言，有些工作是没办法用数字来量化的，那就需要通过历史数据来对比，比如公司定的年度增长是50%，老板说今年市场和销售都要同步增长50%，这时你发现市场的可增长空间可能并没那么大，只有30%，主要还是要依靠销售的自然增长。
如果你说只完成30%，那老板肯定不干，毕竟还要花那么多预算。那么我要用历史数据告诉老板，除了可以量化的目标，市场部仍有很多不能量化的目标，历史数据告诉我们，一场品牌活动结束后的一个月之内，销售资金回笼X000万；品牌势能给销售促单带来的效果也是无可比拟的。但是这在年初并不好预估，因为它有不确定性，但是历史数据能够正常的看到。
市场针对公司的营收目标，实际上要做策略性的分解，我们要合理地分解目标，用历史数据说话。
当然如果老板说明年我们的营收增加两倍，然后市场收入砍一半，那就别玩了。
如果你们是第一年做，没有历史数据可以参考，你不知道一场品牌活动能达到什么效果，销售转化率是多少。那就用这第一年先做基础数据，以后就以这个基础数据为蓝本，再做上下浮动。
（二）外部分析，竞争格局和外部环境很重要
以CRM为例，前两年纷享销客和销售易竞争非常激烈，再加上现在的Salesforce和阿里的钉钉，以后的竞争可能会变得更激烈。
1.竞争格局-SWOT分析
每年都要重新审视我们的定位。外部机会、外部威胁、与竞争对手相比我的优势和劣势分别是什么，孰强孰弱，哪里强，哪里能拿得出策略，一定要知道，才能扬长避短。
当然了，你的优化和提升不是以竞争对手为基准的，但我们还是要“侧目”看竞争对手，每年都要做竞品分析，比如竞品的成交名单、产品计划、人才变动等。
当然从竞品发出的PR稿件和网站上都可以略窥一二，当然再激进一些的方式是找他们内部的人聊。
绝对不能感觉自己已经是行业第一就万事大吉了，所谓的领先不过是时间的游戏而已。只是这个时间点让你在领先，世界都是动态的。
2.外部环境-PEST分析法
B2B企业要做内容营销来支撑很多目标的实现，那么每年企业对外发声的key message要说什么，就要考虑外部环境的变化。
就像最近大家又开始谈中年危机，35岁的魔咒。当你发现你的目标客户、决策者也在这个阶段的时候，是不是有一些可以切入的key message方向？
比如政治方面，国家颁布的一些政策和措施，对于企业的发展很重要。有些企业的国央企客户会组织党员（其中有些是他们的目标决策人）到阿拉善去种树，加强学习，就是政策因素影响的一个例子。
三、策略分解：经典的4P原则
在策略分解时，涉及到一个经典营销的4P原则，即Product/price/place/promotion。
Product：在B2B企业中，所谓的产品往往不是单一的产品，而是以产品为核心的解决方案。每年的解决方案里都有一个进化故事，考虑到内外部环境变化，每年的故事都要再调整。
比如“海量简历在云端”这种说法，已经是上个世纪的了。而这个时代要怎么讲这个故事，就要想好把你的产品核心价值突出出来。
Price：从企业服务的角度来讲，我一般不赞成把价格展现出去，除非你的产品能够实现全部在线交付。
有的公司会把产品价格放在官网上，而且他们的价格比竞品更贵。对于市场人而言，我们不应该在目标客户刚接触我们的时候，就从价格上对其进行区隔，相反应该在产生沟通后，通过差异化优势让他们对产品和解决方案有所了解时再做出合理的选择，让目标客户感受到物超所值，才是最重要的。
Place：从整个公司的角度来讲，渠道首先指的是销售渠道，线下渠道和线上渠道的产品组合是不一样的，客户画像也不一样，需要的销售教育也不一样。
对于B2B市场而言，大多数都是Online渠道，线上渠道可以在某些特定的程度上参考电商运营的经验，比如如何在网站上完成一个从探需到成交的全过程，减少每个阶段上的障碍，促使其效果最大化，还需要不断地做测试。
Promotion：这是我们的重点，因为在B2B领域，我们不称之为促销，而称之为传播和推广。对应到“一心（核心价值主张）两翼（数字营销+内容营销）”方法论体系中，是“内容营销”的部分，所以传播是最重要的一个具体动作。
核心价值主张是相对恒定的，每年不能有太大变化，除非你的产品和服务有非常大的延伸。
内容分为两个层面，即品牌层面和业务层面。
品牌具有一定的生命周期，就像我一直说的万能S曲线，公司从初创期，到助跑期，再到关键跨越期，品牌的目标一定会有变化：在初创期，品牌的核心目标是什么？“我是谁，我能干什么”，告诉别人who I am，这个阶段别贪心。
当然“我是谁”可以有很多个版本，向外传输时，可能今天需要的是20字版本，明天说的是50字版本，后天说的是300字版本，某一天需要的是完整的500字版本，因为是有不同情境的。
有了核心价值主张后，得有内容支撑它，品牌层面和业务层面的内容。品牌层面要做哪些事情，怎么做？业务层面又要做哪些事情，怎么做？都需要根据企业发展的不同阶段来思考和匹配。
四、计划落地：知道往哪儿去后，要怎么去？
之前都是往哪儿去，现在我们看看怎么去。
计划需要有一个时间轴的带有频率策划的时间表。在一个计划里面，要先有一个以时间轴为核心的计划表，从明年1月到12月。哪些渠道是贯穿12个月都需要安排进去的，哪些是明年重点的品牌层面内容，哪些是业务内容，比如产品的改版计划，升级计划等。
接下来是要有节奏，哪里是副歌，哪里是高潮，都要有一个节奏。
对于新兴企业来讲，如果你的资源比较丰厚，我建议每月一次对外传播，融资信息、新产品发布或其他内容，不管从哪个口切，最后都要收口到keymessage上，这才是关键。比如今天招来一个人，或老板对外发表了演讲，不管是什么，最后一定要把关键信息带进去。
再说业务面。为了支撑key message，你的内容上要怎样做？理论、方法论、解决方案、最佳案例，需要有这几个维度的内容支撑一个内容才能说透。
同样一件事情，对不同的角色说的时候，口径也是不一样的，对高层决策者，不要说技术细节。
除了内容的不同维度之外，还需要搭建适合企业现阶段发展的内容矩阵和渠道矩阵，比如“乱炖营销”，每两周更新一次，那么每年就有25篇左右的文章，这些文章哪些是与新业务相关的？哪些是老业务的拓展？哪些是品牌层面的？知乎、头条、36氪等平台和媒体上，该怎么样布局不同的内容等，都是在年初就可以定下来的方向。
除了内容节奏之外，业务节奏怎么做呢？
比如你的目标受众是招聘HR，他们每年招聘季节是金三银四和金九银十，那么就要分别在这两个时间段之前就开始进行传播和影响。
还要有一个反周期思想——变淡季为旺季。在你的销售节奏里，别人都消停的时候，你能不能做点事儿？别人都看金三银四、金九银十，你不能差，那是竞争性投放。但大家都不动作，如果你在动，是可能有一点红利的。
我们大家可以向B2C行业学习，比如双十一、618这些节日，都是电商创造出来的。双十一之所以被创造，一是因为每年第四季度的增长要求非常大，二是国庆节到元旦之间没有节日，不利于商品的售卖，所以双十一被创造出来。
除了年度的常规主旋律外，第四季度还要确保有一个整合内容。如果你想让品牌有大节奏，至少一年有一次高光时刻。
以上，祝大家做一个顺利的营销规划。
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