近来，由微软AI商学院与中信读书会打造的「AI+商业论题共读方案」榜首场同享会《改写未来：再造企业安排和文明》，在微软中国总部举行。同享会上香港创业立异研究院联合创始人、院长曹仰锋分析了第四次办理革射中，企业转型成功的中心要素。
曹仰锋以为，任何东西都有过期的时分，所谓的转型，必定不是转行，转型包含的内容十分广泛，商业形式、战略形式、办理形式等等都能够转型，现在许多技能跟立异和迭代的速度太快了，技能是推进转型很重要的一个驱动力，跟不上开展就有必要要转型。
以国际三大饮料之首的咖啡为例，当多数人享用咖啡的办法现已从排队购买，转向在线定制、立等可取乃至送货上门时，仍然只执着于门店场景端的建造，则明显不太契合消费开展的诉求。数字化就像手边的咖啡，离任何一个人都很近，在ABCDE（人工智能、区块链、大数据、云核算、边际核算）等新技能迅速开展使用的推进下，正在倒逼企业进行数字化转型。
曹仰锋提出，企业转型的实质实际上是以构建生生不息的渠道生态系统为方向，转化不同的价值发明形式，即由具有一起愿景和任务的生态企业、专业企业和客户相互依存、协同进化的“价值共生体”。并着重转型有必要是两种才能的组合，一种以技能为中心的刚性才能，第二种是以文明为中心的软性才能。只要强强结合才能够快速、精准的完结转型。
针对转型的具体操作，曹仰锋也给出了一套战略转型底子公式，即战略转型=商业形式×办理形式×领导力的N次方。其间，商业形式以用户为中心，为用户继续发明价值；办理形式是以职工为中心，这两个中心的平衡，为用户发明价值的一起也完成自身价值。而领导力的N次方，表明领导力的转型是安排转型最底子的驱动要素。
转型从某种含义上来讲便是要转化一种新的思想办法和办法，中心便是为用户发明价值，曹仰锋在现场简略梳理了曩昔一百年多年间四次办理革新的精华，并就转型方向、转型一致、转型会面对的妨碍等问题进行同享。
以下为曹仰锋的讲演实录，经钛媒体修改：
办理学一百多年的开展前史能够总结为四次办理革新，榜首次办理革新从1901年到1940年，主题是科学办理。科学办理的宗旨是完成安排与个人的共赢，而共赢的前提条件是功率。
从某种含义上来讲，科学办理是把杂乱的工作简略化，把动作进行拆分，把流程进行拆分。许多企业提的”三高”方针，高功率、高压力、高薪酬，便是科学办理的精力。
第2次办理革新是从1940年到1970年这个阶段，为何会呈现第2次办理革新？由于榜首次办理有丧命的缺点。通过不断的立异和迭代，一百年来，办理革新有两条头绪，榜首次是技能驱动，第二是办理人。从第2次办理革新开端，咱们开端重视人，咱们今日提出的以人为本，都是第2次办理革新的产品，包含现在讲的双要素理论等等。
第三次办理革新从1970年到2000年左右，我界说为精益办理，这次和前两次最大的不同，是把安排办理的视角从安排内部转移到外部，开端环绕客户的实在需求打开，也是现在说的以用户为中心。德鲁克讲过很重要的观念，企业存在的仅有意图是为用户发生价值。
从2000年开端，互联网对整个企业的重塑发生了很大的影响，我把这次办理革新称为第四次办理革新。从2001年到现在，我以为是榜首阶段，由消费互联网引起来的，这一时期涌出了阿里巴巴，腾讯、亚马逊等商业巨子，第二波是网络催生，每次办理革新有40到50年时刻。而互联网的呈现，也让商业形式重塑的间隔变短了，乃至是消失了。
以97年至18年的音乐工业为例，互联网的呈现，将整个职业的价值链从头重塑。2000年出了一款能够免费下载音乐的软件，直接冲击了其时的实体音乐工业，当然由于盗版的原因，那家公司很快也就关闭了，但对实体音乐的推翻已初见端倪。直到苹果公司从01年推出iPod，数字音乐的重塑就开端了，整个职业下滑，到14年走到谷底。
许多工业都会受这种技能的影响，所以转型是有必要的。假如跟不上年代，年代就会把你扔掉掉。
所以企业究竟怎样转型？我提一个观念叫“一个中心三个维度”，12条途径”。一个中心，公司的中心不变，永远为客户发明价值V+，这个V能够代表value，也能够代表成功。
三个维度，战略生态化、安排渠道化、价值共创化。12条战略途径，从一起愿景、同战略生态形式、生态才能、柱石渠道、同享渠道、体会渠道和常识渠道，在价值共创里边，提出来重塑安排、篮球重塑领导力、重塑领导和重塑顾客，以及重塑鼓励。这些内容在我出的书《第四次办理革新》中有论说，这儿我就不过多打开，今日我就简要说几点。
什么是转型？转型从某种含义上来讲便是要转化一种新的办法和办法，为用户发明价值。咱们仔细想一下，从榜首曲线到第二曲线怎样转？这儿有两个问题需求达到一致：
榜首个战略转型机遇何时发动？理论上来讲，战略转型必定是榜首曲线没有抵达峰值之前开端转型，可是问题是，说的简略做的难，典型事例便是柯达。柯达的榜首曲线是胶卷事务，第二曲线是数码事务，柯达发明晰数码相机，但这个技能却把自己推翻掉了，为什么？由于转型的实质是利益再分配，而其时高管的薪酬首要来自于胶卷事务，因而他们分明看见未来却不乐意改变的原因，也是他们失利的原因。
第二个一致，榜首曲线和第二曲线之间有协同，转型必定不是简略的从A到B到C到D，而是从A到A+。假如榜首曲线到第二曲线没有关联性，这种事务没有协同性，转型也很难。所以有必要要有一个撬动的协同点，想找到这个点就需求答复一个问题：你现在的事务有哪些优势和利益，这个优势在第二曲线里还能使用吗？这一点在决议转型前需求清晰。
在清晰两个一致问题后，企业确认转型的方向也很重要。现在许多企业都在向渠道生态系统转型，渠道生态系统有三种连接力，叫本钱、数据、常识为连接力，构成一个一起的价值共生的命运一起体，在这种情况下，未来的商业生态变成什么？未来的企业就有两种命运：一、生态化，二、被生态化。
大企业越来越生态化，而小企业则被融入到生态系统傍边去，未来的企业像微软变成生态公司了，构成许多小的公司，便是专业化公司，专业化企业别的一个概念，便是德国人提出来的“隐形冠军”。在某一个细分市场上做到全球抢先，你的价值发明要一起，在这个生态系统傍边你越有方位。
你在雾中前行怎样找到方向，榜首倾听用户的声响，第二倾听职工的声响，可是很惋惜的是，咱们大多数领导人耳朵关起来，不听用户，也不听职工，他没有想赋能个人。不管是微软转型、海尔转型仍是阿里巴巴转型，我发现他们有一个一起的特色，便是让每个人发明成果感，让每个人成果自我价值，完成工作和日子平衡。这是企业需求具有的最重要的价值观。
其实转型也有底子公式：战略转型=商业形式×办理形式×领导力的N次方。
这儿边有两个中心，商业形式以用户为中心，为用户继续发明价值，办理形式是以职工为中心，这两个中心的平衡，为用户发明价值的一起完成自身价值。而领导力的N次方，表明领导力的转型是安排转型最底子的驱动要素。
咱们把领导力独自拿出来说，领导力可大致分为几种：利己型、利他型、生态型。但不管是哪种，有一点是共通的，即领导者最中心的是文明建造问题。
有一年我去西北一个当地讲课，讲完课今后，董事长送我一本文明手册，问我为什么文明落不了地，我一看总共有厚厚的108条，问题在哪？太多了，职工底子记不住。并且你会发现许多领导把文明作为夸耀，而不是用来饯别。
所以领导力榜首条，便是有必要要有激烈的愿景和任务，领导便是牵引者，已然当了一把手了，你有必要要有承当革新的勇气和职责。
第二条，不能把这个愿景变成个人的愿景，要变成一起愿景，孙子兵法里边讲，“上下同欲者胜”。要和各级职工沟通，以大公司为例，谷歌每周都有职工见面的会议，苹果乔布斯这个人很专断的，可是他长于倾听高管声响和职工的声响，常常有圆桌会议，包含他的数字中枢战略，都是跟职工沟通得出来的。
第三条，舍得鼓励他人，不要惧怕表彰他人，有的小公司，钱不多还不乐意表彰他人，谁乐意跟你干。有许多人问怎样留住职工？就两条：虚一点的任务牵引，实一点的逐步提高职工待遇。
最终最重要的一条，饯别者要一马当先，你要冲到前头，变成引领者、饯别者，要是不具备这几条，你领导是很难的。
一起，转型也存在许多妨碍。在转型前的预备工作中需求分外的留意一点，战略转型要有容错才能。
大企业犯错和小企业犯错两码事，大企业犯错，就算失利了许屡次，但他有接受失利的底气，而小企业失利了就真的爬不起来，怎样办？孙子兵法有一句话，谋胜之前先谋不败，这次战略转型失利后带来的最大丢失，我是否能够接受？假如我答复Yes，你就坚决的转，假如反之，则不要容易测验转型。
除了上面说的问题，转型还有一大妨碍，便是行动力。就像我今日问你，明日股票是涨仍是跌，你底子上不会跟我说一个百分之百，任正非讲的，方向大致正确，安排充满生机，转型最终的妨碍不是战略的问题，是安排的慵懒问题。
大型企业转型有三种慵懒必定要战胜：战略慵懒、安排慵懒，领导力慵懒。
战略依靠症，过于依靠曩昔成功的经历，一起缺少应战性的方针，安排过于官僚集权，领导力慵懒是自以为是，还一起既得利益。大企业最难的是怎样把安排自身积累的慵懒消除，而小企业的难点在于它会逐步渐渐的变慵懒，小企业的慵懒首要来自于一把手，他自己不变下面的人就更难改变。
所以怎样去除慵懒，让安排充满生机呢？
榜首选对适宜的人，搞转型和革新必定要找那种敢于立异、有生长思想的人。你要找那种比较保守的人，底子上搞不了。
第二个绩效办理办法，必定新老事务区别对待，不能用老事务的办法查核新事务。
第三个鼓励机制。转型的实质是人的转型，怎样激起职工的斗志和生机的呢？巨大的转型需求毅力来应战理性，鼓励机制的艺术在于激起每一个人风趣的生命含义。你不能让雷锋同志吃亏，不能让斗争者既流汗又流泪，不乐意革新的人却拿很高的薪酬，那必定不可。所以安排要充满生机，选对适宜的人，绩效规范要适宜，别的要有匹配的鼓励机制。
你会发现但凡能转型的企业，领导一把手爱折腾。折腾成了就成功，折腾不成果叫瞎折腾，这种领导人有一个特质，永不满足，永不满足，不光是微软，海尔、华为、苹果这些成功企业都相同，并且你光折腾不可，内部有一个机制，叫同室操戈，相互代替的联系，但凡不乐意转型的企业，都是内部有一个维护机制。与其被他人杀掉，不如自己杀掉自己，这一点检测的是领导者的前瞻性。
最终咱们再来说说企业文明。许多人觉得企业文明很虚，其实越虚的或许越有潜力，越有力气。转型有必要是两种才能的组合：一种以科技为中心的刚性的才能，第二种是以文明为中心的软才能。
价值观这个东西，我常常讲一个观念，叫信则灵，不信则不灵。上士闻道，勤而行之，什么人不信任呢？那些人本质不太高，总是觉得他人成功有许多其他的原因，尽管不能否定，但大多数都是勤奋斗争出来的，因而许多企业特别是中小企业最大的一个问题，疏忽文明建造。
文明为什么放到最终来讲，由于文明是最软的软实力，任务、战略和文明，能够参阅海尔、华为、阿里巴巴，包含腾讯，这些都有文明底层基因。
马云是很优异的领导者，我每次听他说话都很振奋人心，首要要让自己信任，才能让他人信任。他讲的话很有意思，愿望是要有的，如果完成了呢？马云提出的标语是让天下没有难做的生意，微软也是相同，让全球每一个人、每一安排成果非凡。他讲的这个和乔布斯讲很像，乔布斯苹果转型，重要的是让每个人意识到自己的价值。最虚的东西最有力气，最有力气的东西是让每个人成果自我，这是转型傍边必定要留意的工作。
以上便是我做的一个简略同享，期望能够协助咱们，谢谢。
（本文首发钛媒体）
