本文是「安排立异」系列中的一篇，系列链接戳这儿。方针读者：关怀安排功率、安排可持续开展性的创业者和团队负责人。
亚马逊的3个飞轮
写专栏一段时刻，我对“安排”的认知阅历了些改动：
一开端，猎奇同质化公司间为什么会呈现人效差异，所以开端研讨安排；
后来，觉得大多数CEO不太意识到安排问题，所以开端同享国内外的安排立异实践；
本年安排概念火起来，许多CEO了解了大厂的安排准则后会拿来直接用，所以我开端着重战略和安排的适配性；
而现在，我意识到，在讲适配性之前，仅仅把战略讲清楚、让全公司都看清楚，就现已很难了。
假如每一个CEO都能像贝佐斯相同画出商业形式的闭环图，然后咱们再来聊安排办法，这个专栏就会活得更好一些。
所以，为了更笃定地画出自己公司的“亚马逊飞轮“长什么样，20多位CEO和合伙人本月初参加了第一期36氪CEO团体学习班。
这哪里是团体学习啊，几乎便是CEO魂灵拷问。
——某公司CEO
这些公司处于A、B轮，大部分之前还被阿里选入了AI赛道班，我本来以为CEO们都对自己的事务想得十分了解了；可是当他们站在台前、在教师解剖刀相同的目光下、向一切其他CEO们拆解自己公司的商业形式时，不少CEO自信心是以肉眼可见的速度坍缩的。
这才有了上面那句“魂灵拷问”的感叹，一同也激起我来同享一些小示例，协助更多CEO读者了解他们在班上阅历了什么。
第一步，让每个人能看见你的商业形式
这是一位CEO的初版商业形式图，他们做的是数据可视化SaaS产品。
大约意思便是，这是一个良性循环圈：更多可视化模版意味着在用户测验阶段拿出更好的处理方案、更好的处理方案带来更高满意度、更高满意度导致更高成单率、更高成单率再加上更大的流量推行发生更多用户、更多用户也会促进更多可视化模版发生。
这位CEO讲得十分顺利，由于这便是他一直以来对“公司是怎么往前跑”的认知，只需这个飞轮转起来，事务就会源源不断地开展。
可是教师的点评是：“你现在画的这个是换现金流的闭环，不是价值发明/成绩发明的内核，商业形式的闭环应该是关于怎么添加客户价值的。”
CEO表明不甚了解，教师说：“比方，另一家公司也站在这儿，说和你们供给相同的东西，你们凭什么和他们区分隔？”
“咱们的可视化模版数量多。”CEO说。
“可视化模版数量多带来了什么？”教师问。
“可视化模版多，建模速度就快。”CEO答。
“建模速度快，对客户来说有什么价值？”教师问。
“建模速度快，在给客户演示的时分，客户能够用更少的时刻看到更好的作用。”CEO答。
教师问场下其他CEO有没有数据可视化的需求，有些人表明有。教师又问，有多少人以为演示时用更少时刻看到更好作用，是他们决议购买产品的重要要素；有些人表明踌躇。
CEO表明为难。
教师表明“我再着重一遍，商业形式的闭环一定要展现客户所重视的价值，而不是事务流程。”
一小时后，这位CEO更新了一版。（尽管这并不是公司实践终究的商业形式图，但至少能够协助咱们看到，真实让公司持续跑起来的，不是事务流程闭环，而是让价值不断增强的闭环。）
新版中，CEO画了“AI”和“服务”两个闭环。
在“AI”环里，更好的可视化渠道东西能够出产出更多模版、更多模版不断提高快速建模才干、更强的建模才干更高效取得用户、更多用户反过来促进渠道东西的迭代。
“服务”环里，可视化渠道东西能够协助参谋服务更好地满意职业需求、更多参谋服务发生更多全体处理方案、更多处理方案意味着更多生态中的合作伙伴、更多合作伙伴终究催生更多更好的渠道东西。
在新一版闭环中，除去了“更高满意度-更多订单-更多流量”这样关于事务流程的部分，而全部是在讲价值是怎么在循环中生成和增强的。
当然，这仅仅个示例，并不是这家公司终究的商业闭环图；它需求阅历一个打磨的进程，这个进程CEO团体学习班也会坚持陪同。（能够幻想在文末，有CEO团体学习班的报名概况：）
第二步，让每个人能看见你的安排情况
有了商业形式的闭环图，其实就很简略查验安排的有用性了。
依据图中展现的价值流向，安排中的每一个人都要站在环路的某个点上、往正确的方向用力；假如没有，那么，这个人在安排中的效能必定是低的，越多人越多作业不在这个环上、或许推的方向不对，那就越有问题。
好消息是，咱们看安排，也是有闭环图的。
CEO团体学习的第二天便是测验用体系考虑，了解团队内部的情况。下面是一位CEO画出的，今日安排内部面对的问题。
这家公司开端以项目制的咨询服务为主，后来开端出产模块化软件产品。开端的意图是下降咨询事务的本钱，后来跟着东西做得越来越多，逐步将更多精力放在产品化上。
这个看起来有些杂乱的图中，有3个回路。
上面的回路是直接处理项目交给问题的动态进程：当下的症状是项目交给人力缺少，所以经过扩张交给团队，能够缓解当下的交给问题。
下面的回路是从底子处理交给问题的进程：项目交给人力缺少的问题，只要经过将产品模块化、树立流程规范才干从底子上处理；可是这种办法需求长时刻堆集，很难一蹴即至。
右侧的全体回路代表着副作用对问题处理的影响：扩张付出团队、包含让我们加班加点地铺在项目上，会导致全体团队的本钱和精力被很多耗费，对产品化和规范化作业的投入下降，从而加重项目交给才干缺少的问题。
其实当CEO把这个问题画出来的时分，处理方案也就很明晰了。
“扩张团队”终究只会加重问题自身，之所以现在不得不经过“扩张团队”来处理问题彻底是为了——给“产品模块化”这个底子处理方案争取时刻。
所以，假如副作用导致时刻没有争取到，反而紧缩了底子解法发挥作用的时刻，CEO就要去看安排里到底是什么问题导致了副作用的发生，以及怎么堵截副作用。
这位CEO以为，让做项意图人将事务中心的东西笼统出来和产品合作自身便是不简略，由于如同做项意图人便是不喜欢沉积；与其沉积，不如直接去做项目。
但这时，场下的别的一位CEO表明，或许在“扩张项目团队”和“副作用”之间是有隐形要素在的——做项意图人当然知道产品化和规范化的重要性，但正因如此，做项意图人才缺少动力去把事务才干笼统出来；由于产品才干越强，他们被需求的程度就越弱。尽管更规范化的产品能够协助他们愈加轻松地交给，但或许正是忙得要命的情况，才干让他们持续拿这么多钱。自己的可代替性越强，能赚的钱就越少。
教师表明，短期解法和副作用之间的确是有隐性的心智形式在影响。
比方上面的这种情况，假如做项意图人的确这么想，那么从安排层面考虑，公司在推产品化的一同，有没有规划专门的场景让项目团队能够坚持生长，是不是在用任何办法改动他们潜在的认知：产品化越好，他们的生长空间越大，而不是反过来。
当然，这也仅仅一个简略的示例。
这种闭环图的中心点是协助人看清事务和安排今日所在的情况，而且（愈加重要的是）让我们一同发现“副作用”环路上隐性的问题是什么。
把隐性问题在图上标出来，就能够看到——看似是事务问题，其实背面是安排的问题。
所以，测验画下来；画不出来约等于看不见。
再说一遍也不多，为什么要一同看见
不管是战略、安排仍是事务，创业公司都面对太多太多太多问题了。
何况，每个人看到的问题还都不相同。而CEO作为无限问题的中心，他好像背负着处理一切这些问题的终究职责。
可是在36氪CEO团体学习班中，教师说，“CEO不是来处理各种问题的，在成为一家老练大公司之前，最重要的是赚到门票、挤进一个职业站好方位；假如连门票都没有赚到，拿什么来处理未来的问题呢？”
用体系考虑的东西看战略、看安排，便是为了和我们一同看清楚现状，把有限的资源用在推进飞轮转动上。尽管不必考虑东西我们平常多多少少也能够感受到问题，可是他人感受到的很可能和你不相同。
所以，让战略和安排被看见——这便是36氪CEO团体学习班的第一课。
附 ——36氪Pro CEO 团体学习班学习模块：
模块一 体系考虑：体系基模和战略大图
模块二 团队学习：心智模型、有用交流、团队联系
模块三 愿景领导：愿景同享的鼓励办法
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我是36氪记者孟小白，正在探求「安排立异」的论题，系列链接戳这儿。方针读者：关怀安排功率、安排可持续开展性的创业者和团队负责人。
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